راهکار مدیر در زمانی که یک کارمند خوب از تلاش کردن دست می‌کشد

بهترین مدیران می‌دانند که برای علاقه‌مند نگه‌داشتن و حفظ مشارکت کارمندان، باید به آن‌ها مسئولیت‌های چالش‌برانگیز محول کنند. اما زمانی که کارمندی را تا نقطه‌ی اوج منحنی یادگیری، مدیریت کرده‌اید و ظاهراً نباید به او فشار بیشتری بیاورید، چه می‌کنید؟

آیا اگر کارمند شما، انگیزه‌ای برای تلاش و پیشرفت بیشتر نداشته باشد، با این مسئله کنار می‌آیید؟ مثل زمانی که بادکنک‌های هلیومی، بالا می‌روند و به سقف می‌رسند. این اوج گرفتن و بالا رفتن بسیار زیبا است، ولی در مرحله‌ی سقف متوقف می‌شود. مدیران باید با کارشناسان مجرب و مستعد خود، که ظاهراً به این مرحله رسیده‌اند، چه کنند؟ آیا باید به سکون در این مرحله قانع باشند؟

به‌عنوان یک مدیر، شاید از دیدن اینکه یکی از افراد ارزشمند شما از جایگاه فعلی خود خوشحال است، احساس آسودگی کنید. یکی از ذهنیت‌های رایج اما غلط سازمان‌ها این است که وقتی بهترین کارمندان، به بالاترین سطح عملکرد و تخصص خود دست پیدا کردند، باید آن‌ها را رها کرد تا از این موقعیت برتر (کار کردن و پاداش گرفتن) منتفع شوند. اما این روند، نهایتاً به سقوط آن‌ها منجر می‌شود.

یک حوضچه‌ی راکد و بی‌حرکت که با جلبک پوشانده شده و محیط مناسبی را برای پرورش پشه‌ها فراهم آورده را با جریان زنده و پر جنب‌وجوش آب مقایسه کنید. اصل حرکت، باعث می‌شود آب رودخانه همیشه تازه بماند.

کارمندانی که به نقطه‌ی اوج یادگیری خود رسیده‌اند نیز نیاز به تغییر دارند. آن‌ها به یک منطقه‌ی راحتی می‌رسند و در آنجا مستقر می‌شوند: دیگر انگیزه‌ای برای غلبه بر چالش‌ها و کسب پیروزی‌های بیشتر وجود ندارد. آن‌ها ممکن است به‌سرعت خسته، بی‌تفاوت و بی‌انگیزه شوند. این رکود، محیطی را خلق می‌کند که در آن تفکر خلاق و نوآوری وجود ندارد.

این اتفاق معمولاً به یکی از این دو دلیل رخ می‌دهد: نیاز به چالش جدید، یا نیاز به تغییر. این بینش به مدیران کمک می‌کند بهترین راهکار را در برابر کارمندان اجر کنند:

یک مأموریت یا مسئولیت پرکشش

این همان کاری است که سامیت شتی، مدیر توسعه‌ی محصول SAP در کشور هند انجام داد. متعاقب سازمان‌دهی مجدد شرکت، او رهبری تیم جدیدی را به عهده گرفته بود. برخی از این افراد به‌روشنی اعلام کردند که از جایگاه خود راضی هستند: آن‌ها واقعاً راحت بودند و روتین روزانه‌ی خود را انجام می‌دادند. اما شتی متوجه شد که آن‌ها قادر به انجام کارهای بیشتری هستند.

به همین دلیل شتی به آن‌ها مسئولیت‌های طولانی و فشرده‌ای را واگذار کرد. ازجمله تمرینی که در آن، باید گزارش‌های هیئت‌مدیره را بارها تکرار می‌کردند. آن‌ها معتقد بودند گزارشی که باید به هیئت‌مدیره ارائه شود، نیازی به تکرار و تمرین ندارد. اولین تلاش‌ها، علت این ناخشنودی را نشان می‌داد: آن‌ها واقعاً در ارائه‌ی گزارش‌ها خیلی خوب عمل نمی‌کردند. اما پس از ششمین تمرین، سخنرانی کارمندان به طرز چشمگیری بهبودیافته بود.

در پایان سال زمانی که اعضای تیم گزارش بازخورد خود را به مدیر تحویل می‌دادند، این مسئولیت‌های طولانی و فشرده را به‌عنوان اثرگذارترین و مفیدترین اقدام رهبر خود ذکر کرده بودند. شش ماه پیش، شتی از یافتن راه‌حلی برای شکایت‌های دائمی آن‌ها، ناامید شده بود. پیدا کردن یک راهکار حرفه‌ای، ساده نبود. اما درنهایت آن‌ها را به نتایج مطلوب رساند.

شروع یک منحنی یادگیری جدید

اگر سطح مهارت‌های فعلی کارمندان شما، بالا بوده  اما دیگر در حال رشد نیست، یک مأموریت، پروژه، مشتری یا هر مورد دیگری را به آن‌ها محول کنید که مستلزم شروع یک منحنی یادگیری جدید است. هنگامی‌که کارمندان در یک حوزه به بالاترین سطح مهارت می‌رسند، تخصص آن‌ها مانع از پیشرفت سایرین (در همین حوزه) می‌شود.

زمانی که با آن‌ها در مورد موفقیت و رشد صحبت می‌کنید، صریح اما مهربان باشید. آن‌ها به‌سادگی جایگاه خوب سابق خود را ازدست‌داده‌اند. درواقع اگر مطمئن هستید که کارمند شما در مسیر رشد خود متوقف‌شده، مکالمه‌ی سخت، اما مهمی در پیش دارید. بااین‌حال عملکرد هوشمندانه‌ی شما، هم کارمند را از رکود فعلی خارج می‌کند و هم زمینه‌ی پیشرفت او را فراهم می‌کند. بدون شک او پس از مدتی تلاش، دوباره روی منحنی یادگیری جدید به بالا حرکت می‌کند و آینده‌ی به‌مراتب بهتری خواهد داشت.

مدیریت کردن چنین شرایطی، کار ساده‌ای نیست. شانا هاکینگ، معاون توسعه‌ی بیمارستان کودکان فیلادلفیا، از رئیس سابق خود، پام پارکر بسیار با احترام یاد می‌کند. پارکر که زمانی رئیس توسعه‌ی دانشگاه آلاباما بود، مدیر بسیار سختگیری بود. او هاکینگ را تحت‌فشار شدیدی گذاشته بود تا منحنی‌های جدید یادگیری را تجربه کند. به‌علاوه به او کمک کرده بود زمان‌هایی را که به چالش‌های جدید نیاز داشت، بشناسد.

حالا هاکینگ، در جایگاه مدیریت قرار دارد و امیدوار است سبک مدیریتی پارکر را ادامه دهد. او متوجه شده که سرمایه‌گذاری روی کارمندان، به زمان، تلاش و انرژی ذهنی او نیز نیاز دارد. این روال برای برخی از افراد جواب نمی‌دهد: افرادی که روی رضایت کوتاه‌مدت و فوری متمرکز هستند و استراتژی آن‌ها فراتر از گزارش سه‌ماهه بعدی نیست. سرمایه‌گذاری روی کارمندان، سود خوبی به دنبال خواهد داشت، اما نه در عرض چند روز، چند هفته یا چند ماه. توسعه‌ی درست منابع انسانی، بازدهی خود را در طول سال‌ها نشان می‌دهد.

اگر کارشناسان خوب و مستعدی در تیم خود داریم، نباید پیشرفت و توسعه‌ی آن‌ها را متوقف کنیم. نباید اجازه دهیم آن‌ها در شرایط فعلی، به ایستایی برسند. ما یا باید روی مسئولیت‌هایی دست بگذاریم که آن‌ها را به تلاش واقعی مجبور می‌کند، یا باید با ارائه‌ی یک مسیر یادگیری جدید، آن‌ها را به حرکت تشویق کنیم. بجای اینکه از این مکالمات دشوار اجتناب کنید، آن‌ها را به‌عنوان فرصتی برای ابراز قدردانی و تشویق کارمندان ببینید. همه‌ی کارمندان، حتی افراد بسیار باسابقه، می‌خواهند بدانند که برای سازمان مهم هستند. هیچ‌چیز، مثل فراهم کردن فرصت رشد و پیشرفت، این تقدیر را نشان نمی‌دهد.