تأکید مدیرعامل شستا بر ضرورت «نوآوری مبتنی بر طراحی» در حکمرانی شرکتی هلدینگ‌ها
تریتا نیوز / پنجمین کنفرانس بین‌المللی راهبری شرکتی با حضور مدیران، صاحب‌نظران و پژوهشگران برجسته این حوزه، امروز ۲۷_ آبان‌ماه ۱۴۰۴ به میزبانی سازمان مدیریت صنعتی برگزار شد.
محمدرضا سعیدی، مدیرعامل شرکت شستا در کنفرانس بین‌المللی راهبری شرکتی:
🔹نوآوری باید در هلدینگ‌های بزرگ تنفس کند.
🔹تعریف مرزهای روشن بین شرکت‌های زیرمجموعه، صیانت از رقابت سالم، هماهنگ‌سازی هوشمند فعالیت‌ها و تخصیص کارآمد منابع مورد تأکید است.
🔹موضوعی که امروز درباره آن صحبت می‌کنم «نوآوری بر پایه طراحی» است؛ یعنی اینکه حکمرانی شرکتی چگونه می‌تواند ظرفیت و قابلیت نوآوری را در شرکت‌های زیرمجموعه هلدینگ‌ها تقویت کند.
🔹در واقع ما در بسیاری از مواقع نه به رقبا، بلکه به خودمان می‌بازیم.
🔹حکمرانی شرکتی همان نظام، قواعد و فرآیندهایی است که شرکت را هدایت و کنترل می‌کند.
🔹در ماجرای «جنگ ۱۲ روزه» یکی از مهم‌ترین درس‌هایی که گرفتیم این بود که شناخت ما از تحولات جهانی فناوری بسیار ناکافی است. بنابراین، نوآوری در مرکز بحث حکمرانی قرار می‌گیرد.
چالش نوآوری در هلدینگ‌ها؛ از ایده فراوان تا ساختار ناکارآمد
🔹یکی از پیچیده‌ترین مسائل در این ساختار، رابطه میان شرکت مادر با شرکت‌های زیرمجموعه و همچنین رابطه شرکت‌های زیرمجموعه با یکدیگر است؛ اینکه در حوزه نوآوری چه رابطه‌ای باید بین آنها برقرار باشد.
🔹یکی از تناقض‌های مهم این است که شرکت‌ها میلیاردها تومان سرمایه‌گذاری می‌کنند، اما همچنان شرکت‌های زیرمجموعه با مشکلات متعدد نوآوری مواجه‌اند.
🔹این موضوع ناشی از نبود ایده یا کمبود استعداد نیست. مسئله اصلی، ساختار است؛ به‌ویژه در هلدینگ‌های بزرگ در ایران و جهان.
🔹هر جا مرز میان شرکت‌ها روشن نباشد، به جای تکمیل یکدیگر، با هم رقابت می‌کنند.
🔹هیئت‌مدیره‌ها گاهی به‌جای تقویت تحقیق و توسعه، سبب تداخل و تکرار می‌شوند. مقررات داخلی، جای خلاقیت را می‌گیرد. ما به رقبا نمی‌بازیم؛ ما به خودمان می‌بازیم.
مرزبندی هوشمندانه؛ درس طبیعت برای حکمرانی شرکتی
🔹شرکت مادر باید مراقبت کند که رقابت‌های بیهوده بین شرکت‌ها زیر مجموعه ایجاد نشود؛ البته رقابت برای تصاحب منابع، نه رقابت برای خلق ارزش.
🔹اگر مرزها روشن نباشد، این رقابت‌ها به «هم‌خواری» سازمانی منجر می‌شود.
🔹در برخی شرکت‌ها مدیران بر سر همین موضوع با هم رقابت‌های ناسالم دارند و متأسفانه در ایران نیز گاهی نوآوری را «لوکس» می‌دانند.
🔹بعضی مدیران ما در نوآوری همین‌گونه شعار می‌دهند، اما جنگ ۱۲ روزه نشان داد ما یک شکاف فناورانه داریم. به همین دلیل همیشه پیشنهاد می‌کنم موضوع حکمرانی شرکتی عمیق بررسی شود.
🔹فضای روانی که هیئت‌مدیره می‌سازد بسیار مهم است؛ فضایی با اعتماد و رقابت سالم.
🔹منابع باید به «موتورهای رشد» اختصاص یابد که البته وقتی منابع محدود است، رقابت بر سر منابع، سازمان را فرسوده می‌کند.
🔹در حقیقت مسیرهای نوآوری باید روشن باشد؛ کسب‌وکارها باید بدانند از کجا شروع ، مراجعه و چگونه خلق ارزش کنند و سبد نوآوری نیز باید مشخص باشد.
🔹در شرایط اکوسیستمی امروز، هماهنگ‌سازی فعالیت‌ها بسیار مهم است. برخی تصور می‌کنند شرکتی که سابقه بیشتری دارد باید حرف آخر را بزند؛ اما این نگاه اشتباه است.
🔹این «قابلیت» است که باید حرف بزند، نه «سابقه». قواعد ثابت و ایستا تله‌ای است که نوآوری را از بین می‌برد.
🔹باید مسیرهایی ایجاد کنیم که شرکت‌های زیرمجموعه بتوانند در حوزه مربوطه نقش «رهبر» را ایفا کنند.
گروه تاتا در هند؛ یک نمونه موفق جهانی
🔹ساختار تاتا شبیه شستاست، اما بسیار بزرگ‌تر. این شرکت با تعریف دقیق مرزها، تعیین مسیر منابع و ایجاد هماهنگی پویا، نوآوری را به‌خوبی مدیریت کرده است.
🔹مشخص کرده که تاتا موتورز روی بازارهای عمومی، لندرور روی خودروهای لوکس و برقی و تاتا تکنولوژی روی توسعه فناوری تمرکز کنند؛ درست همان مرزبندی هوشمندانه‌ای که در استعاره جنگل اشاره شد.
🔹نوآوری در بسیاری از شرکت‌های ما مغفول مانده است. نوآوری نیازمند فرهنگ‌سازی است. مدیران باید مدام درباره آن صحبت کنند تا به رفتار روزمره تبدیل شود.
🔹مدیر نوآور نباید مورد تمسخر قرار گیرد. این شکاف تنها با فرهنگ‌سازی و ارتباط فعال با شرکت‌های نوپا و فناور پر می‌شود. در واقع وظیفه هیئت‌مدیره است که مسیر را باز کند و نوآوری را جاری سازد.
