هرگز نمی‌توانید با نگاه به گذشته، آینده را بسازید

نوآوری در کسب و کار، مهارتی است که بیش از مدیریت فرآیندها نیاز به زمان، دقت و برنامه‌ریزی منظم دارد. پیش‌نیاز اصلی برای کسب این مهارت، آینده‌نگری است.

دیوید برندون، مدیر عامل شرکت تویز آر آس (Toys R US) می‌گوید: «بزرگ‌ترین تغییری که در طی سال آینده خواهید دید این است که فروشگاه‌های اسباب بازی به دنیای واقعی وارد شوند. ما می‌خواهیم بچه‌ها پدر مادرهایشان را به فروشگاه‌های اسباب بازی ما بیاورند تا همه با هم ببینیم که در این آخر هفته چه اتفاق‌هایی در تویز آر آس خواهد افتاد.»

حسی که از این جملات دریافت می‌شود شباهت بسیاری به استراتژی Rock the Block  دارد که پیش‌تر جیم کیز، مدیر عامل سابق شرکت بلاک‌باستر (Blockbuster) بیان کرده بود. او می‌گفت: «تا وقتی که دسته‌بندی محصولات ما، نیازهای متغیر مشتریان را برآورده می‌سازد، فروشگاه‌های ما پابرجا باقی خواهند ماند».

نکته‌ی جالب این است که شرکت بلاک‌باستر و تویز آر آس هر دو در معرض ورشکستی قرار گرفتند.

وقتی یک کسب و کار با مشکل مواجه می‌شود، اولین کاری که مدیران انجام می‌دهند بهبود عملیات و روند کار است. این می‌تواند ایده خوبی باشد؛ زیرا گسترش پایه‌های یک کسب و کار باعث بهبود عملکرد آن می‌شود. اما عموما فراموش می‌شود که بین نوآوری و بهینه‌سازی باید اعدال رعایت شود. برای از بین بردن اختلال در کار، باید جستجو و تجربه کنید تا نکته‌ای تازه بیابید.

آناتومی یک تغییر

استفاده از واژه‌ی تغییر الگو چنان متداول شده است که دیگر به منبع آن فکر نمی‌کنیم. وقتی توماس کان برای اولین بار این مفهوم را در کتاب «ساختار انقلاب‌های علمی» معرفی کرد، آن را نه به‌عنوان یک اتفاق بلکه به‌عنوان یک فرآیند توصیف کرد؛ فرایندی که در تاریخ علم نفوذ کرده است.

این تغییر با مدل‌های از پیش تعیین‌شده آغاز می‌شود؛ مدل‌هایی که در مدرسه یا در ابتدای آموزش برای یک کار، آن‌ها را می‌آموزیم. این مدل‌ها به دلیل اینکه بازدهی و تأثیرگذاری را افزایش می‌دهند به وجود می‌آیند و هر چه مدل تعیین‌شده بهتر باشد، کارآیی ما نیز بیشتر می‌شود و در نتیجه به موفقیت بیشتری دست می‌یابیم.

هیچ یک از مدل‌های تعریف‌شده کامل نیست و به همین دلیل ناهنجاری‌هایی در آن‌ها نمایان می‌شوند. ابتدا برخی را «موردهای خاص» می‌نامند و روی آن‌ها کار و بررسی می‌کنند. اما وقتی تعداد موردهای خاص افزایش پیدا می‌کند، دیگر به این موضوع می‌رسند که مدل تعریف‌شده نامناسب است و در نتیجه بحران بوجود می‌آید. پس باید مدل تازه‌ای ایجاد شود و این فرآیند دوباره از نو تکرار شود.

بهبود عملیات و تحریک کردن کارآیی می‌تواند بازدهی یک مدل از پیش تعیین‌شده را افزایش دهد؛ اما برای کاهش اثر تغییر شیفت نمی‌توان کاری انجام داد. وقتی یک مدل شکست‌ می‌خورد، د‌یگر نمی‌توان بر مبنای همان کار را ادامه دهید و باید به تغییر مدل فکر کنید.

تخریب خلاق

نسخه اقتصادی تغییر الگو، تخریب خلاق است. با وجود اینکه این مفهوم بیش از هر چیز به یوزف آلویس شومپیتر نسبت داده می‌شود؛ اما ایده اولیه آن را کارل مارکس مطرح کرد. در نظریه مارکس، کاپیتالیسم مملو از تناقضات داخلی بود که به‌ناچار به مازاد نیروی کار و در نتیجه، کاهش سود و نهایتا استثمار منتهی می‌شد.

درحالی‌که مارکس تنها قسمت تخریبی آن را می‌دید، شومپیتر توان بالقوه برای خلاقیت کارآفرینانه را در آن مشاهده کرد. از نظر شومپیتر سیکل تخریب و ساخت در رشد اقتصادی و رسیدن به بهره‌وری‌هایی که مارکس توصیف کرده بود، تأثیر مثبت قابل توجهی دارند. شاید بازارها به‌طور ذاتی ناپایدار باشند؛ اما در عین حال سودمندند و استانداردهای زندگی را بهبود می‌بخشند.

به‌تازگی کلایتون کریستنسن، استاد دانشگاه هاروارد، فرآیند مشابهی به نام نوآوری مخرب معرفی و توصیف کرده است. او در مطالعاتش در مورد شرکت‌های موفقی که شکست خورده بودند، متوجه شد که مشکل، ناکارآمد شدن آن‌ها نبوده است؛ بلکه آن‌ها بیش از حد بر معیارهای منسوخ‌شده تکیه می‌کردند؛ معیارهایی که بر اساس رقابت تغییر می‌کنند و یک منفذ جدید برای رقبای مخرب جدید به وجود می‌آورند.

به هر حال به یاد بسپارید که مدل‌های کسب و کار هیچگاه همیشگی و ماندگار نیستند. در نهایت لازم است یک راهکار تازه بیابید. چطور این کار را انجام دهید؟ پاسخ این سؤال هرگز یک پاسخ روشن و از پیش تعیین‌شده نیست.

تقلای انطباق

فرآیند مخرب بودن هرگز لذت‌بخش نیست. افراد تمام دوره کاری‌شان سعی می‌کنند در مهارت‌های خود استاد باشند. مغز آن‌ها با الگوها پیوند می‌خورد و آن‌ها را برای پیمودن یک راه مشخص و از  پیش تعیین‌شده تربیت می‌کند. همچنین معمولا اطراف آن‌ها را کسانی پر می‌کنند که معمولا همین راه را در پیش گرفته‌اند و از مدل‌ها و الگوهای موجود پیروی می‌کنند.

یک المان دیگر که باید مد‌ نظر قرار گیرد، ریسک و خطرپذیری است. یک مدل و الگو به این دلیل که کارآمد است و احتمالا در آینده مورد تقدیر قرار می‌گیرد، تعریف و پایه‌گذاری می‌شود. تغییر کردن یعنی ممکن است این مسیر تازه به یک پرتگاه منتهی شود. تمایل به اعتماد کردن به غریزه‌های خودمان و کسانی که در اطراف ما هستند و همچنین واهمه از قرار گرفتن در شرایط ریسکی و خطرناک، از جمله دلایلی هستند که مانع از قرار گرفتن در مسیر انطباق با الگوهای تازه می‌شوند.

به همین دلیل است که کان می‌گوید: «ظهور تئوری‌های تازه معمولا با دوره‌ای همراه است که آن را ناامنی حرفه‌ای می‌نامند.» کارها هرگز به‌طور منظم و خطی از یک الگوی قدیمی به سوی یک الگوی تازه پیش نمی‌روند و امکان پریدن روی یک پارادایم تازه بدون نیروی تمایل ممکن نیست. باید راهی تازه پیدا کنید. البته دیدن و پیدا کردن راه تازه همیشه واضح نیست.

آنچه جایگزین یک مدل کسب و کار می‌شود، هرگز نمی‌تواند با معیارهای مرسوم اندازه گیری شود. باید تجربه کنید و این تجربه را تا رسیدن به جواب نهایی تکرار کنید. به همین دلیل است که لو گرستنر در زمان تغییرات اساسی IBM می‌گوید: «آخرین چیزی که IBM در این لحظه به آن نیاز دارد چشم‌انداز است.»

اتفاق بزرگ بعدی در ابتدا همیشه کم‌اهمیت به نظر می‌رسد

ما معمولا چرخش شرکت‌های بزرگ را جشن می‌گیریم؛ زیرا چنین اتفاق‌هایی بسیار کمیاب هستند. معمولا وقتی یک کسب و کار از در اوج بودن خود فاصله می‌گیرد، بلافاصله سقوط می‌کند یا در یک وضعیت مبهم و ناپایدار قرار می‌گیرد. تعداد کمی از شرکت‌هایی که از مرحله مرگ قطعی رد می‌شوند، تغییرات اساسی را تجربه می‌کنند. مثلا شرکت اپل به تولید سخت‌افزار روی آورد یا مایکروسایت یک شرکت فضای ابری شد.

در مورد IBM، گرستنر بر حفظ شرکت برای جلوگیری از ورشکستگی تمرکز کرد؛ اما دو بهبود غیر قابل پیش‌بینی بود که به درخشش دوباره این شرکت انجامید. یکی دستیابی به موفقیت در زمینه رایانش موازی در بخش تحقیقات شرکت و دیگری خدمات کسب و کار بود که از چند سال بعد از ورود گرستنر و به واسطه‌ی پیشرفت اینترنت، تغییر و پیشرفت اساسی کرد. هیچ یک از این دو مورد از ابتدای امر قابل پیش‌بینی نبود.

حقیقت این است که نوآوری نیازمند گشت و گذار و اکتشاف است ؛چرا که شما هرگز نمی‌توانید راه خود برای کشف کردن را از پیش برنامه‌ریزی کنید. امروزه تعداد افرادی که بر این باورند که می‌دانند از چه راهی می‌توانند اشکال‌ها و مشکلات یک کارخانه را رفع کنند کم نیست؛ افرادی نظیر مدیرعامل تویز آر آس به احتمال زیاد اشتباه می‌کنند؛ زیرا چیزی که یک شرکت مانند تویز آر آس را به اوج بازار می‌رساند قطعا چیزی است که ما پیش از این هرگز ندیده‌ایم.

همیشه اتفاق‌های بزرگ در ابتدا کوچک و بی‌اهمیت به نظر می‌رسند. اگر دیدن آنچه قرار است رخ دهد آسان بود، هر کسی می‌توانست آن را انجام دهد و در نتیجه تأثیر آن بر سایرین بسیار ناچیز می‌بود. پس یادتان باشد که نمی‌توانید یک کار تازه را بر اساس آنچه تاکنون به خوبی می‌دانید انجام دهید. تنها راهی که بتوانید آن را انجام دهید این است که به دنبال آن بگردید.

همه کسانی که دچار سرگردانی شده‌اند گم نشده‌اند. کافی است که این سرگردانی برای به دست آوردن هدفی خاص باشد.