شایسته‌سالاری یک انتخاب لوکس نیست، یک ضرورت ایمنی است

تریتا نیوز / نظر به برگزاری کنفرانس “شایسته سالاری و جانشین پروری در مدیریت نظام سلامت” در ۲۶ آبان ماه ۱۴۰۴ با امتیاز بازآموزی برای جامعه پزشکی، با دکتر خلیل علی محمدزاده پزشک و استاد تمام دانشگاه، عضو وابسته فرهنگستان علوم پزشکی و دبیر علمی این کنفرانس گفت و گویی ترتیب دادیم که تقدیم حضور خوانندگان می گردد. با تشکر از ایشان که با سعه صدر به سوالات ما پاسخ دادند. باهم این گفت و گو را می خوانیم:

قسمت اول:

– با سلام و سپاس، لطفا در ابتدا هر آنچه لازم می دانید، در باره عنوان این کنفرانس توضیح دهید؟سلام علیکم و تشکر از شما بابت برگزاری این گفت و گو، معتقدم که سلامت مردم، تنها در گرو دارو و تجهیزات نیست، بلکه در مدیریت شایسته آن است، و این مدیریت شایسته، حاصل یک سیستم منسجم شایسته‌سالاری و برنامه‌ریزی بلندمدت برای جانشین‌پروری است که به مدیریت راهبردی نیاز دارد.– عدم توجه به شایسته‌سالاری در مدیریت سلامت، چه تأثیری می تواند بر کیفیت درمان شهروندان داشه باشد؟مستقیم‌ترین تاثیر، کاهش کیفیت خدمات و به خطر افتادن ایمنی بیمار است. وقتی مدیر یک سازمان سلامتی بر اساس شایستگی منصوب نشود، توانایی بهینه‌سازی فرآیندهای درمانی را ندارد و در تخصیص بهینه منابع (نیروی انسانی، فضای فیزیکی، مالی و تجهیزات) شکست می‌خورد. احتمالا قادر به ایجاد انگیزه در تیم ارائه خدمات نیز نخواهد بود و در نهایت، این اشتباهات مدیریتی، مستقیماً به بخش های دیگر نیز می‌رسد و جان بیماران را تحت تأثیر قرار می‌دهد. به نظر بنده شایسته‌سالاری یک انتخاب لوکس نیست، یک ضرورت ایمنی است.– جانشین‌پروری چگونه می‌تواند به تاب‌آوری نظام سلامت در بحران‌ها(مانند پاندمی‌ها) کمک کند؟بحران‌ها، ضعف سیستم‌های مدیریتی را آشکار می‌کنند. یک سازمان با برنامه جانشین‌پروری، مانند یک تیم فوتبال است که برای خود، بازیکن ذخیره تربیت کرده است. وقتی مدیر ارشد در بحران فرسوده شود یا بیمار گردد، یک رهبر آماده، آموزش‌دیده و آشنا با شرایط سازمان بلافاصله جایگزین می‌شود. این به معنای تداوم رهبری، تصمیم‌گیری سریع و جلوگیری از هرج و مرج است. در پاندمی کرونا شاهد بودیم سازمان‌هایی که مدیران شایسته و تیم‌های قدرتمند داشتند، عملکرد به مراتب بهتری داشتند. شایسته‌سالاری و جانشین‌پروری مبتنی بر اصول و قواعدی است و اقدامی از درون سیستم است، نه اینکه فردی با این نقاب خوش فرم از بیرون بیاید و بر این ادعا باشد.– آقای دکتر؛ آنچه که در باره جانشین پروری از بیرون فرمودید، از زاویه مدیریتی چگونه قابل تحلیل است؟سوال بسیار دقیقی را مطرح کردید که گاهی مبتلابه نظام اداری ایران است. از منظر اصول مدیریت و رهبری، جانشین پروری از بیرون یک اشتباه استراتژیک است، زیرا مهمترین سرمایه مدیریت، اعتماد است. انتصاب یک فرد از بیرون، بدون مشورت با مدیران و متخصصان داخلی، اولا؛ این پیام را می‌رساند که به توانایی و داوری تیم داخل سازمان اعتمادی نیست که این امر باعث ایجاد حس بی‌عدالتی، مقاومت منفعلانه و کاهش مشارکت می‌شود.ثانیا؛ یک مدیر بیرونی، حتی مدیر باتجربه باشد، با فرهنگ، فرآیندها، چالش‌های منحصربه‌فرد و شبکه ارتباطات داخلی آن سازمان خاص آشنا نیست. جانشین‌پروری حتما نیاز به پرورش افرادی دارد که در بستر همان سازمان رشد می‌کنند.ثالثا؛ از نظر مدیریتی وقتی فردی از بیرون می آید و مخصوصا اگر با تیم متخصص داخلی همکاری نکند، در واقع یک جبهه قدرت موازی ایجاد می‌کند. این امر منجر به سردرگمی، تعارض و تضعیف اقتدار مدیریتی می‌شود.بطور کلی از منظر فرآیند صحیح جانشین‌پروری؛ چنین اقدامی نه تنها جانشین پروری نیست بلکه یک اقدام سیاسی – اداری و ضدجانشین‌پروری است. زیرا همانطور که عرض شد؛ جانشین‌پروری یک فرآیند نظام‌مند برای شناسایی، ارزیابی و پرورش استعدادهای داخلی است. تحمیل افراد بدون طی این فرآیند به سیستم، نقض غرض است و به جای تقویت فرهنگ پرورش داخلی، به آن پشت می‌کند. شایسته‌سالاری و جانشین‌پروری واقعی، در گرو شفافیت، مشارکت و اعتماد به سرمایه‌های انسانی داخلی است.– آیا می‌توان ادعا کرد که سرمایه‌گذاری روی مدیران شایسته حتی از خرید تجهیزات پیشرفته پزشکی نیز مهمتر است؟قطعاً! یک مدیر شایسته می‌تواند از یک دستگاه معمولی، حداکثر بهره‌وری را ببرد، اما یک مدیر ناشایست حتی پیشرفته‌ترین دستگاه را نیز به خرابی می‌ برد. مدیریت شایسته است که می‌تواند بودجه خرید تجهیزات را تأمین کند، نیروی انسانی متخصص برای کار با آن را تربیت کند، و یک سیستم نگهداری و استفاده بهینه برای آن ایجاد کند. لذا سرمایه‌گذاری روی انسان و تربیت مدیر شایسته، زیرساخت همه سرمایه‌گذاری‌های دیگر است.

قسمت دوم

بزرگترین مانع برای اجرای شایسته‌سالاری در سیستم ها چیست؟ گرایش های سیاسی؟ قوم‌گرایی؟ یا ساختارهای اداری ناکارآمد؟همه این عوامل می تواند محدود کننده باشند، اما اگر بخواهیم یک عامل مهم و کلی را بگوئیم؛ فرهنگ مدیریتی ناسالم است. این فرهنگ خود را در صور مختلف نشان می‌دهد: ترس از قدرت یکی از این موارد است. مدیران ارشد ممکن است از پرورش جانشین بترسند، چون احساس می‌کنند جایگاه شان تهدید می‌شود. ترجیح روابط بر ضوابط یک مورد دیگر است. شبکه‌های غیررسمی قدرت، پارتی بازی و رفتارهای حزبی، گاهی از شایستگی پیشی می‌گیرند. کوتاه‌بینی هم یک مورد مهم است. بسیاری از مدیران فقط به نتایج فوری و دوره مدیریت خود فکر می‌کنند، نه به آینده بلندمدت سازمان، گرایش های سیاسی و یا قومیت گرایی، علائم این بیماری فرهنگی هستند.– چرا بسیاری از سازمان ها از برنامه‌ریزی برای جانشین‌پروری هراس دارند؟ آیا ترس از ایجاد رقابت های داخلی است؟این هراس چند دلیل دارد. ترس از جایگزینی یک دلیل مهم است. مدیر می‌ترسد اگر فردی با استعداد را پرورش دهد، خودش زودتر کنار گذاشته می شود. ریسک درگیری داخلی نیز دلیل دیگری است. شاید در ذهنش این باشد که اگر افراد را به عنوان جانشین بالقوه معرفی کند، ممکن است رقابت‌های ناسالم و دودستگی در تیم مدیریت ایجاد شود. عدم اطمینان هم می تواند یک دلیل باشد. به این معنی که ممکن است فرد پرورش‌یافته، سازمان را ترک کند و سرمایه‌گذاری به هدر برود. لذا پاسخ صریح این است که باید این فرآیند را سیستماتیک، شفاف و مبتنی بر توسعه همه اعضاء دید، نه فقط انتخاب یک فرد خاص– برای شناسایی شایستگان فراتر از مدرک و سابقه کار، چه معیارهای عینی و قابل سنجشی وجود دارد؟باید از مدل‌های شایستگی (Competency Model) استفاده کنیم. این مدل‌ها مجموعه‌ای از دانش، مهارت‌ها و نگرش‌های لازم برای یک نقش مدیریتی را تعریف می‌کنند. معیارهای ما باید ترکیبی از این موارد باشد: مهارت‌های فنی و تخصصی دانش حوزه سلامت، مهارت‌های رهبری مانند توانایی هدایت تیم، انگیزه‌بخشی و تصمیم‌گیری در شرایط بحران و نیز مهارت‌های مدیریتی از قبیل توانایی در مدیریت مالی، منابع انسانی و تدوین و انجام پروژه و همچنین نگرش و ارزش‌ها نظیر صداقت، تعهد به خدمت‌رسانی، انعطاف‌پذیری و توانایی یادگیری، این معیارها را می‌توان با ارزیابی ۳۶۰ درجه، مراکز ارزیابی (Assessment Centers)، مصاحبه‌های ساختاریافته و تحلیل عملکرد در پروژه‌های واقعی سنجید.– یک برنامه مؤثر جانشین‌پروری شامل چه مراحلی است؟یک برنامه مؤثر، یک رویداد نیست، یک فرآیند مستمر است که از شناسایی شروع می شود. تعیین مشاغل کلیدی و شناسایی استعدادهای دارای پتانسیل (نه بر اساس سابقه، بلکه بر اساس پتانسیل رشد) بخشی از این مرحله است. ارزیابی هم در این مسیر مهم است. اینجا سنجش شکاف مهارتی افراد نسبت به شغل هدف مطرح است. طراحی یک برنامه توسعه فردی شامل: مربیگری (Coaching) توسط یک مدیر ارشد، منتورینگ، آموزش‌های رسمی، و مهمتر از همه، واگذاری پروژه‌های چالشی و چرخش شغلی نیز ضرورت دارد. پایش و ارزیابی به معنی بررسی مستمر پیشرفت و ارائه بازخورد هم جزو این مراحل است و در نهایت ایجاد مکانیسم‌هایی برای انتقال دانش و تجربه مدیران فعلی به نسل آینده باید صورت گیرد.– نقش دانشگاه ها و نظام آموزشی در تربیت مدیران شایسته برای آینده چیست؟به نظرم دانشگاه‌ها باید مدیریت خدمات بهداشتی و درمانی و سایر رشته های مرتبط با آن را به عنوان یک تخصص بین‌رشته‌ای جدی بگیرند. دوره‌های MBA و MHA (کارشناسی ارشد مدیریت خدمات بهداشتی – درمانی) باید به جای تئوری‌محض، بر مطالعه موردی، شبیه‌سازی و کارآموزی در سازمان‌های واقعی متمرکز شوند. همکاری نزدیک دانشگاه ها با بیمارستان‌ها و مراکز درمانی برای پرورش مدیران آینده یک ضرورت انکارناپذیر است. البته وزارت بهداشت در این زمینه توفیقات خوبی داشته است.– رسانه ها چگونه می توانند بر تقویت گفتمان شایسته سالاری تأثیر بگذارند؟رسانه‌ها می‌توانند با شفافیت، انتصاب‌های غیرمنطقی و مبتنی بر رابطه را رصد و در باره آنها گزارش دهند. تبلیغ الگوهای موفق یکی از روش های تأثیر گذار است. در این رابطه از سازمان‌ها و مدیرانی که با سیستم شایسته‌سالاری به دستاوردهای مهم و موفقیت‌های بزرگ رسیده‌اند، تقدیر و گزارش تهیه کنند. ایجاد مطالبه‌گری قاعده مند نیز از راه‌های تاثیرگذار دیگر است و این سوال را در اذهان عمومی ایجاد می کند که آیا مدیر مثلا این بخش بزرگ، واقعاً شایسته این سمت است؟ این مطالبه، سیستم را پاسخگو می‌ کند و دقتش را بالا می برد. بطور کلی رسانه می‌تواند “پاسدار” این گفتمان در جامعه باشد.