بازخورد مناسب واقعا چگونه به‌نظر می‌رسد؟
آیا مردم واقعا تحت‌تأثیر انتقادها و بازخوردها پیشرفت می‌کنند یا رهاشدن از استرس اشتباه‌ها و تمرکز روی ویژگی‌های مثبت، به آن‌ها کمک بیشتری می‌کند؟
یکی از آخرین مطالعاتی که در نشریه‌ی کسب‌وکار هاروارد منتشر شد، نشان می‌داد بازخورددادن به همکاران به‌ندرت مفید واقع می‌شود. محققان این مطالعات معتقدند انتقاد سازنده کمکی به پیشرفت کارمندان نمی‌کند. به‌گفته‌ی آن‌ها، وقتی شما ضعف کسی را گوشزد می‌کنید، فرایند یادگیری او را به‌تأخیر می‌اندازید. به‌توصیه‌ی محققان، مدیران باید کارمندان خود را تشویق کنند که نگرانی کمتری درباره‌ی ضعف‌هایشان داشته باشند و درعوض، روی قوتهایشان متمرکز شوند.
کریگ چاپلو و سیندی مک‌کالی، دو استاد مرکز رهبری خلاق (CCL)، در پاسخ به این تحقیقات، مقاله‌ی دیگری منتشر کردند؛ زیرا تحقیقات و تجارب مرکز CCL حاکی از نتایج متفاوتی بود. آن‌ها در این مقاله تأکید کردند تبادل بازخورد، چه مثبت و چه منفی، امری ضروری است. فرایند بازخورد به مدیران کمک می‌کند ویژگی‌های برتر خود را تقویت کنند و راهی برای بهبود ضعف‌هایشان بیابند. درنتیجه، نهایتا قدرت رهبری مؤثرتری خواهند داشت.
بااین‌حال، چاپلو و مک‌کالی نیز با برخی از ایده‌های تیم تحقیقاتی هاروارد موافق بودند:
۱. بازخورد تند و شدید به رشد و پیشرفت کارمندان منجر نمی‌شود: درواقع، انتقاد سازنده باید با احترام و مراقبت باشد. دیدگاه‌های منفی مکرر یا افراطی به واکنش تدافعی منجر می‌شود و قوه‌ی درک و انگیزه‌ی افراد را از بین می‌برد.
۲. بازخورد مثبت برای یادگیری بسیار حیاتی است: عموم مردم خیلی زود متوجه می‌شوند چه کاری را اشتباه انجام می‌دهند؛ اما به‌همان اندازه نیز مهم است که به ورودی فرایند‌ی اصلاح نیز توجه کنیم و راهی برای بهبود اوضاع بیابیم.
۳. نشان‌دادن راه‌حل مشکل به دیگران، معمولا رویکرد اشتباهی است: درعوض، باید سؤالات بیشتری درباره‌ی موضوع مطرح کرد و از این طریق آن‌ها را به تأمل واداشت. در مرحله‌ی بعد، می‌توان افرادی را راهنمایی کرد که در پی اکتشاف و آزمایش هستند.
بخش دوم مقاله به برخی نکات مقاله‌ی هاروارد اشاره می‌کرد که محققان CCL با آن مخالف بودند:
۱. مردم در ارزیابی دیگران صادقانه عمل نمی‌کنند و غالبا بازخوردهایی را ارائه می‌دهند که تحریف واقعیت است: ازآنجاکه هر انسان از بینش و دیدگاه منحصربه‌فردی برخوردار است، پس بازخورد هرگز عینی نخواهد بود. باوجوداین برای رهبر، آگاهی از اینکه دیگران چگونه او را می‌بینند و تجربه می‌کنند، بسیار ارزشمند است؛ زیرا این افراد براساس ادراک و فهم خود تصمیم می‌گیرند به حرف چه کسی گوش دهند یا با او همکاری کنند یا چه کسی را معتمد بدانند و از او حمایت کنند.
۲. ارائه‌ی بازخورد درباره‌ی ضعف‌های دیگران مانع از یادگیری‌شان می‌شود: تحقیقات نشان می‌دهد افرادی که در فرایندهای بازخورد ۳۶۰ درجه، رتبه‌ی نامطلوبی کسب کرده‌اند، بیش از سایرین تلاش می‌کنند عملکرد خود را بهبود دهند. مدیران موفق همه‌ی رویدادهای بالقوه‌ی تهدیدکننده (مثل رؤسای بد، اشتباهات کسب‌وکار، تنزل رتبه و مقام و اخراج کارمندان) را به‌عنوان عواملی می‌شناسند که به توسعه‌ی فردی آن‌ها کمک می‌کند.
۳. کارمندان فقط باید روی قوتهایشان متمرکز شوند: تحقیقات CCL نشان می‌دهد نادیده‌گرفتن ضعف‌ها و کاستی‌ها، یکی از بزرگ‌ترین علل انحراف کارمندان سازمان از مسیر درست است. مهم نیست رهبر چقدر قوت‌هایش را بهبود داده باشد؛ زیرا ضعف یا ایرادی بزرگ (مثل غرور و ناتوانی در تیم‌سازی و تطبیق‌نیافتن با شرایط جدید) می‌تواند به شکست رهبران منجر شود؛ مخصوصا اگر آن‌ها مشکلاتشان را تصدیق نکنند.
۴. اگر روی بهبود قوت‌هایتان کار کنید، بیش از هر زمان دیگری به سازمان کمک می‌کنید: این جمله از یک فرض اصلی منتج شده است: همه‌ی افراد سازمان در جای درستی قرار دارند و از مهارت‌ها و صلاحیت‌هایی برخوردار هستند که برای موفقیت سازمان ضروری است. باوجوداین، تحقیقات جین لسلی نشان می‌دهد به‌ندرت چنین وضعیتی در سازمان‌ها برقرار است. این محقق متوجه شد رهبران فعلی سازمان‌ها در چهار مورد از مهم‌ترین مهارت‌های ضروری رهبری آینده، بسیار ضعیف هستند: تعهد الهام‌بخش، هدایت کارمندان، برنامه‌ریزی استراتژیک و مدیریت تغییرات.
وقتی فقط روی قوت‌هایتان متمرکز می‌شوید، کارمندان باور می‌کنند هیچ جایی برای پیشرفت و بهبود وجود ندارد. به‌علاوه، مدیران هم انگیزه‌ای برای توانمندسازی همکاران ندارند و درنهایت، کارایی سازمانی متوقف می‌شود. بنابراین به‌جای اینکه کارمندان را تشویق کنیم از بازخوردهای منفی اجتناب کنند، باید روی نحوه‌ی ارائه بازخورد منفی متمرکز شویم تا واکنش‌های تهاجمی‌تدافعی را به‌حداقل برسانیم. به‌عنوان مثال، رویکرد SBI (وضعیت و رفتار و تأثیرگذاری) در تبادل بازخورد، قوت‌ها و ضعف‌ها را به‌شیوه‌ای واضح، خاص، حرفه‌ای و مهربان مطرح می‌کند. در این رویکرد، افراد بازخورددهنده ابتدا زمان و مکان وقوع رفتار را ذکر می‌کنند. سپس، شرح رفتار را (آنچه دیده و شنیده‌اند) توضیح می‌دهند. در مرحله‌ی نهایی، توضیح می‌دهند آن رفتار چه تأثیری روی افکار و احساسات و اقدامات بازخورددهنده گذاشته است. در اینجا، مثالی از این رویکرد را باهم مرور کنیم:
امروز صبح در جلسه‌ی کارمندان، وقتی درباره‌ی استراتژی‌های تأمین بودجه‌ی فرایندهای جدید بحث می‌کردیم، شما صحبت جسیکا را قطع کردید و گفتید: «این ایده هرگز جواب نمی‌دهد». شما به او فرصت ندادید حرفش را تمام کند. من به‌خاطر اینکه نتوانستم سایر صحبتش را بشنوم، احساس ناامیدی کردم. پس‌ازآن، ترسیدم ایده‌های خود را با گروه به‌اشتراک بگذارم.
چنین بازخوردی مخاطب را قضاوت نمی‌کند (برعکس جمله‌ی: تو اشتباه کردی که حرف جسیکا را قطع کردی) و موضوع را تعمیم نمی‌دهد (شما همیشه صحبت دیگران را قطع می‌کنید) و دلیل رفتار مخاطب را تجزیه‌وتحلیل نمی‌کند (آیا شما احترامی برای صحبت دیگران قائل نیستید؟). درنتیجه، مخاطب به‌جای اینکه اسیر واکنش‌های تدافعی شود، به‌احتمال بیشتری بازخورد را می‌شنود و به آن دقت می‌کند.
محققان به سازمان‌ها و مدیران و کارمندان توصیه می‌کنند قوتهایشان را شناسایی کنند و از آن حداکثر بهره را ببرند؛ اما نادیده‌گرفتن ضعف‌های شخصی بزرگ‌ترین آسیب را به خود افراد می‌زند.
